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对于提升干部综合能力

 
  反观其它企业,能够做到这点的绝对是凤毛麟角。
 
  究其原因,一方面是内部的机制无法支持,更重要的是企业领导可能根本意识不到这样做的必要性。殊不知,华为成功的最重要秘诀之一,“以客户为中心”,不正是从干部能够“派得出”开始的吗?
 
  “动得了”就是说干部一定得流动起来,干部在一个地方工作很多年,容易形成山头,且很难持续激发活力,同时人员技能单一,本位主义很强,所谓“流水不腐,户枢不蠹”这个道理大家都很清楚。
 
  但在干部管理中,“动得了”是最难做到的,很多企业中,一方面干部数量不多,而且干部技能比较单一,更重要的是,干部自己不愿意流动,加之有些以功自居,谁也动他不得,更不要说能上能下了。所以在企业里,干部“动得了”是很难做到的,但一旦做到,对于提升干部综合能力,激发组织活力,其效果也是非常显著的。
 
  任总说,“华为尊重人才,但绝不迁就人才”,在这一思想指导下,每个人才在华为都能得到充分发挥才能的机会,但如果居功自傲,或者恃才傲物,华为绝不会放纵和迁就。
 
  每个干部都很清楚公司这一政策导向,也就很少有人会这样去考虑,这也是华为能够做到干部政策能够排除外部干扰,一切基于业务需要的一个秘诀。
 
  华为强调干部是公司资源,特别是中高级的干部,由公司总部进行统一管理,这样能保证干部能够跨领域、跨体系的进行调配。不会出现派不出,调不动的问题。
 
  同时,干部的频繁轮岗,的确会产生新岗位的适应性问题,一般企业干部新上岗之后主要靠自己摸索,跌跌撞撞,而华为建立了明确的干部的新岗位适应机制,干部进入一个新岗位,特别是跨了多领域进行发展的时候,如果管理跨度比较大的关键岗位,干部部门还会单独给他们进行新干部上岗的转身计划,协助进行最初的角色调整、岗位认知等过程,让干部迅速适应新的岗位。
 
  相比横向的岗位轮换,“能上能下、能进能出”更是艰难,对于中国企业而言,这可不仅仅是有个制度规定就能做到的,但这在华为,不但已经做到,而且已经成为普遍的现象。
 
  华为之所以能够做到这点,还要追溯到20年前。
 
  1996年,华为在市场部推行“集体大辞职”活动,在之后的两三年,华为又举办了“烧不死的鸟是凤凰”活动,从此奠定了华为能上能下的精神和文化。
 
  后来,华为每年都会对分层来淘汰10%的干部。高层的干部同样也需要进行淘汰,这在华为都是强势执行的,而且大家都能够普遍能够接受,很少出现因为干部上上下下带来的动荡,当事者和周边人员都不会有很明显的负面情绪或评论,除了一些心理承受能力较弱者离开外,对于大多数降职干部,反而激发出了他们要打翻身仗的勇气和动力。这对于干部建设就提出了很高的要求,一方面需要大批量的合格干部,同时要能够让这些干部自己心甘情愿的去一线工作,特别是到艰苦的地方去。
 
  其实,除了思想引导之外,更重要的是华为把干部选拔机制和业务导向巧妙的结合到了一起。
 
  首先,在干部选拔的基本条件中明确了,“在华为,没有一线经验的人不能做干部”;无论哪个部门,凡是没有在一线和客户直接服务过客户的干部都不能做部门正职;同时,“优先从有成功实践和优秀团队中选拔干部,优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部,从出成绩的团队出干部”。
 
  也就是说,在华为要想成为干部,特别是正职干部,一定要在一线实战历练过。注意,如果只是在条件较好的一线混几年,镀镀金还不行,还一定要干出成绩,还得是在是艰苦地区主战场。
 
  这些标准说说容易,但真正能够做到实处可不简单,华为说到做到,绝大多数的干部,无论是研发、供应链,还是职能部门,都要深入一线,去做营销和客户服务类的工作,这是干部成长的必经之路,别说是新员工进公司要去一线锻炼,就是前面说的2000名研发高级专家和干部深入一线也不是什么令人吃惊的事情。